참고: Why Founders Fail: The Product CEO Paradox by Ben Horowitz
제가 파운더가 회사를 운영하는 것에 지지한다는 걸 아는 여러 사람들은 파운더가 회사 성장에 실패하거나 전문 경영인(CEO)에 의해 대체된 기사를 접하면 제게 이메일을 보내곤 합니다. 자 이건 어떻게 설명할건데 벤? 파운더가 더 잘할 수 있다면서. 저번에 쓴 “우리가 파운더 CEO를 선호하는 이유"글을 수정이라도 할 참이야? 라면서 말이죠.
이러한 이메일에 답하자면 저는 제 글을 수정하지 않을 겁니다. 대신 이번 글로 그 답을 드리고자 합니다. 파운더가 자신이 만든 회사 운영에 실패하는데는 세 가지 이유가 있습니다.
1. 파운더가 CEO를 하고 싶어하지 않는 경우 — 모든 발명가가 회사를 운여하고 싶어하지는 않듯이 CEO가 되고 싶어하지 않았을 때 회사를 운영하는 경우 성공할 확률은 극히 낮아집니다. CEO의 자질은 섭렵하기 굉장히 어렵습니다. 정말 이루고자 하는 열망이 없다면 파운더는 실패하고 말것입니다. 만약 당신이 CEO가 되고 싶어하지 않는 파운더라면 그것도 좋습니다. 하지만 초기에 빠르게 나와서 다른 이들의 수고를 덜어줄 필요가 있죠.
2. 이사회가 패닉에 빠지는 경우 — 파운더가 CEO가 되고 싶어함에도 이사회가 이를 실수로 여기고 패닉 상태에 빠져 교체해 버리는 경우도 있습니다. 슬프지만 꽤나 자주 일어나는 일이죠.
3. 제품 CEO 패러독스의 경우 — 많은 파운더가 제품 CEO 패러독스에 빠집니다. 이건 아래에 좀 더 상세히 설명하겠습니다.
제품 CEO 패러독스
제 친구는 빠른 기간 내에 0에서 시작해 10억 달러의 매출을 달성한 회사를 운영하면서 제품의 비전을 추구하고 있었습니다. 그는 회사의 제품 기획부터 시행까지 모든 과정에 깊숙히 관여함으로써 이러한 성과를 이룰 수 있었죠. 직원이 500명이 될 때까지는 굉장히 성공적으로 진행되고 있었습니다. 그런데 회사가 더 성장하면서 상황이 악화되기 시작했습니다. 그는 굉장히 복잡한 제품을 통합적인 맥락에서 비전을 관철하는 파운더에서 독단적인 결정때문에 성장을 저해하는 요소로 전락해버렸죠. 많은 직원들이 이러한 상황과 더딘 발전에 불만을 품었습니다. 그래서 문제를 해결하고 회사의 성장시키기 위해 그는 일선에서 물러나 제품 결정의 대부분을 위임하기 시작했습니다. 그리고 제품 CEO 패러독스 문제가 불거졌습니다: CEO가 제품에 너무 깊이 관여하는 것보다 회사를 빨리 망하게 하는 단 하나의 요소는 CEO가 제품에 관여하지 않는 것이었으니까요.
이런 문제는 자주 발생합니다. 파운더가 괄목할만한 아이디어를 가지고 회사를 시작해 이를 만들어 나갑니다. 아이디어의 최초 창시자로서 이를 실현하기 위해 현실이 비전에 맞는지 지치지 않고 일하며 모든 세밀한 부분에 신경을 기울이죠. 제품이 성공하고 회사는 성장합니다. 그런데 언제부턴가 직원들은 CEO가 알아서 놔두면 잘할 수 있는 걸 너무 신경쓰느라 정작 회사의 나머지 부분을 등한시하고 있다고 불평을 내놓기 시작합니다. 이사회와 CEO의 조언자는 파운더에게 “사람을 믿고 맡겨라"라고 말하죠. 그리고 제품은 집중점을 잃고 낙타처럼(군중이 만든 말처럼) 변합니다. 사실 이 CEO는 제품 개발에 최고의 수준을 자랑하고 있었는데 뛰어난 제품 집중형 CEO에서 형편없는 범용적 CEO가 되어버린 것이지요. 그래서 새로운 CEO가 필요해집니다.
이러한 상황을 어떻게 방지할 수 잇을까요? 제품 집중형 파운더/CEO는 일하는 내내 제품에 집중합니다. 빌 게이츠는 은퇴할 때까지 마이크로소프트의 제품 검토 자리에 참석했습니다. 레리 엘리슨은 아직도 오라클의 제품 전략을 직접 운영합니다. 스티브 잡스는 에플의 모든 중요한 제품 지시를 내린 것으로 유명합니다. 마크 저커버그는 페이스북의 제품 지시를 내립니다. 이들은 어떻게 회사가 망하지 않게 이런 지시를 내리는 걸까요?
시간이 지남에 따라 이들은 개별 제품에 자신이 관여하는 수준을 조금씩 줄여갑니다. 하지만 가장 중요한 부분에서는 꼭 참여하죠. 제품 집중형 CEO가 필수적으로 참여하는 결정에는 다음과 같은 부분이 포함되어 있습니다.
제품의 비전을 유지하고 지휘한다 — CEO는 제품의 모든 비전을 탄생시키지 않습니다. 그러나 제품 집중형 CEO는 자신이 정한 비전을 그대로 이행시켜야만 하죠. 이를 위해 무엇을 해야하고 어떤 자원이 필요한지 정합니다.
제품의 품질을 유지한다 — 어느 정도 수준이 되어야 제품이 괜찮다고 말할 수 있을까요? 이는 대답하기 매우 어려운 질문입니다. 그러나 항상성을 유지하고 문화에 반영되어야 하는 질문이죠. 스티브 잡스가 에플을 운영했을 때는 그는 품질 유지의 힘을 보여줬고 소비자의 충성도를 이끌어냈습니다.
통합자의 역할을 수행한다 — 레리 페이지가 구글의 CEO 역할을 수행했을 때 그는 모든 제품군에서 공통의 유저 프로파일과 공유 시스템을 구축하는데 많은 시간을 할애했습니다. 왜 그랬을까요? 왜냐면 그가 해야만 했으니까요. CEO가 하지 않았다면 이런 일이 가능하지 않았을 테니까요. 그 누구에게도 이건 우선 순위가 아니었으니까요.
사람들이 가지지 못한 데이터를 고려하도록 만든다 — 현재 많은 재품팀은 그들이 구축한 방대한 데이터를 가지고 있습니다. 맡겨두기만 한다면 그들은 이 데이터 안에서만 제품을 최적화하려 할 것입니다. 하지만 그들이 가지지 못한 데이터에 대해서는 어떨까요? 고객이 상상도 할 수 없는 제품이나 기능에 대해서는 과연 어떨까요? 이러한 개발을 우선 순위로 정할 수 있는 사람은 누구일까요? 바로 CEO입니다.
그런데 만약 제품에 깊숙한 수준까지 관여하고 있다가 위에 말한 것만 하려면 어떻게 해야할까요? 우아하게 뒷전으로 물러나면서도 특정 분야의 참여는 지속하는 방법은 무엇일까요? 언젠가 당신은 당신의 제품 관여도를 구조화할 필요가 있습니다. 당신이 직접 움직여야만 하는 상황에서 팀원의 능력을 저해하거나 좌절시키는 상황을 피하는 절차로의 전환이 필요한 것입니다. 이러한 절차의 세부 사항은 당신의 능력, 일하는 방식, 성격 그리고 당신이라는 사람에 달려있습니다. 하지만 다음의 요소는 꼭 반영되어야 하죠.
말하지말고 쓰세요. 당신이 제품에 꼭 반영되어야만 한다고 생각하는게 있으면 완벽하게 적어내려가야 합니다. 빠르게 적은 이메일이 아니라 하나의 공식적인 문서로서 말이죠. 이는 명확성을 높여주고 당신이 이미 생각했던 내용에 대한 관여도를 줄여줄 것입니다.
제품 검토를 정례화해서 참여하세요. 팀이 비전, 디자인 품질, 통합화 목표 진행 상황 등을 확인하는 정기적인 검토가 있을 것이라고 예상할 수 있으면 복도에서 갑자기 지시가 바뀌었다고 느끼는 것보다 훨씬 덜 무기력하게 느낄 것입니다.
정규의 절차 외에서 지시 사항을 이야기 하지 마세요. 개인적으로 엔지니어나 제품 관리자(PM)에게 즉각즉각 이야기하는 건 괜찮습니다. 왜냐하면 당신도 일의 진척 사항을 계속 업데이트 해야할 테니까요. 하지만 이러한 상황에서 바로 지시를 내리는 건 최대한 삼가는게 좋습니다. 정식의 소통 채널에서만 지시 사항을 내려야 합니다.
필수적이지 않은 관여도를 줄이면서 필요한 곳에서의 관여도를 유지하는 건 어렵습니다. 많은 사람들이 이 과정에서 실패를 겪으니까요. 너무 멀리 떨어지거나 떨어지지 못해서 말이죠. 당신도 만약 제 친구처럼 모든 걸 내던지지 않고서는 조금 떨어지는게 불가능하다면 CEO 변경을 생각하는게 좋을 겁니다. 하지만 그걸 하기 전에 먼저 조금 떨어지는 걸 연습해보는 걸 추천합니다.
